人生就像一條路，幼年時在父母的臂彎中庇護著，少年時在師長的掌心里指引著，青年時則在獨立行走中經歷著……獨立的時候，青春之路充滿了未知也充滿了希望，每一個關口對我們來說既是機遇又是挑戰，每一段風景都是笑淚交織，勞逸兼收的寶貴財富，朝云暮雨、流風回雪、風光月霽……行至遠方，回首時，你會發現那些曾經不起眼或者最艱難的旅程，最后卻成為一段最寶貴的經驗。不知不覺，加入華潤燃氣已經六年。這六年，有迷茫，有辛酸，有委屈，有贊許，但對我來說，更多的還是慶幸與感恩。慶幸我有機會加入華潤燃氣，感恩她這六年對我的培養和付出，讓我逐漸成長，更加自信，以更積極的心態去工作和生活。六年前，剛走出塔的我，稚氣未脫，揣著夢想、懷著憧憬來到陽曲華潤燃氣有限公司。

可現實卻直接而生動的給我上了一課，陌生的城市，全新的工作崗位，不熟悉的伙伴，全新的企業文化，這一切曾經讓我突然不知所措，迷茫、困惑。不過我慶幸加入到華潤燃氣的大家庭，濃郁的企業文化感染著我和身邊的人，在領導的關心和同事的幫助下，逐漸融入了這個集體，喜歡上了這個地方，在工作中不斷地學習充實自己，盡量做到有條不紊。經歷幾年的風雨，當初的青澀如蠶繭般脫落，逐步鍛就出了一個熱情、干練，在工作上能獨擋一面的我。因此，每每有人問到我的工作單位時，我總會自豪而感恩的回答“華潤燃氣”，因為我的今天都是和她是緊密相聯著的。六年間我努力工作，力爭上游，在工作中不斷學習，不斷成長。因為我深切的懂得“唇齒相依、榮辱與共”。

企業與員工本身就是一個整體，相互依存，試想“皮之不存，毛之何焉”。正因如此，我努力提高自身各方面素養，增強責任感，忠誠單位，為企業發展盡我自己一份綿薄之力。作為集團公司的一份子，即使我個人力量對陽曲公司打造“爭創一流、忠誠奉獻”宏大的目標來說無異于九牛一毛，但眾人拾柴火焰高，企業是我們堅強的后盾，我們是企業最強大的生命力。陽曲公司在七年的奮斗歷程中建成加氣母站一座，取得了太原工業園區的特許經營權，在2012年實現扭虧為盈……點點滴滴，都是我們的驕傲，我以陽曲華潤為榮�！安环e跬步，無以致千里;不積小流，無以成江海�！辈t望遠方的天空，一輪驕陽之下，陽曲華潤和我，都在成長。總有一天，黯淡無光的沙礫會在不斷的磨練中成長為耀眼的珍珠。讓我們同舟共濟，揮戈猛進，讓生命之風雄起， 按計劃開展巡檢、及時發現并處置違章及隱患、及時查處管線及設施漏氣、加強管線周邊施工與監護并防止第三方破壞——華潤燃氣城市燃氣巡檢工用腳步丈量著城市的管網，探查著存在燃氣安全隱患的任何蛛絲馬跡，他們的工作保障了城市居民、工廠、商業、交通等等用氣單位的安全運轉。

    48.63KM

    城市規模的持續擴張，給他們完成這些工作指標不斷帶來挑戰。以鄭州市為例，隨著鄭州城市框架不斷拉大，當地公司發展規模也不斷擴大，輸配管網設施規模持續增加。2011年底管網總長度為4090km，2016年底管網總長度為5933km； 2011年底巡檢人員144人，人均管理量28km，在管網總長度增長近50%的情況下，2016年底巡檢人員降至122人，人均管網管理量達到48.63km。

    30KM

    2011年底，巡檢崗位工作周期是市區每周一遍，庭院每月一遍，平均每天巡檢定額6km，到2016年底，巡檢周期變為市區每天一遍，庭院每半月一遍，平均每天巡檢定額為30km。城市的脈絡還在延展，而燃氣巡檢工每天最希望感受到的是脈搏的健康跳動。

    (以華潤燃氣鄭州公司為例)

    十年創業路，彈指一揮間，2017年的華潤燃氣滿10周歲了。這對一路成長相伴的燃氣人而言，是值得紀念和慶祝的年份。今年年初，華潤燃氣就開始策劃一系列感恩活動，感恩十年來關心燃氣發展的社會公眾、燃氣用戶、、股東方和集團部室，與此同時，考慮確定燃氣2017年的管理主題是什么？2017年的管理主題定什么，決定了對這特殊年份賦予何種意義。最終，主題確定為“學標桿、促變革”。

  截至5月底，華潤燃氣17個大區變成了8個，240家公司整合成80家區域公司，架構變革處于進行時。十年大慶，按常理應以總結、慶典、表彰、穩定為主，華潤燃氣卻在這個時期發起了從上到下，從成立之初到現在影響面最廣的組織變革，看似有違常理，但又很合理。燃氣本身是在迎接挑戰中，創造業績，成長起來的；也必須突破挑戰，砥礪前行，方能成就未來要走的路。

    在挑戰中成長

    10年來，燃氣從6個城市燃氣項目發展到今天的240多個，面臨無數挑戰與艱辛。成立之初，中華煤氣、新奧等老牌燃氣公司已在國內有十余年的經驗，挾人才、技術等優勢占有主導地位。對于華潤燃氣而言，進入一個競爭激烈、行業格局已定的全新領域，要想生存立足，絕非易事。

  創業之初，從零開始，沒有人才、沒有技術、沒有資源、沒有經驗，更談不上發展戰略。華潤燃氣的第一個項目——連云港項目便是首戰失敗，江門項目時經三年、鏖戰三輪，鄭州、棗莊項目七年之約、終成眷屬，秦皇島項目十年磨一劍，AEI二十八個項目全國性并購、區域性整合。發展的背后，是對挑戰的一次次突破。華潤燃氣竭力拓展發展空間，采用用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕，一個不能少，一個不能丟的投資策略，迎難而上，確立了在中國燃氣行業的領導者地位。

  發展的同時，面臨的是管理的挑戰，從管一家公司到一百家公司到兩百家公司，從管局部的幾個大企業到管覆蓋22個省份、3個直轄市的全國性企業，如何探索出適合燃氣發展的管理模式，如何把兩百家公司管理成一家公司。

  從2007年開始，燃氣一直每年確定年度管理主題，探討摸索經驗。2008年是行動學習，09年風險管理，10年領導力發展，11年審計管控，12年無邊界，13年3C領導力，14年學標桿，15年學標桿、重安全，16年學標桿、增效益。華潤燃氣在全面落實集團管理體系的基礎上，經過幾年的探索和實踐，逐步形成了自身特色的管理體系，即“1+2+3”管理體系——一個原則：誠信合規的原則；兩個方法：行動學習和精益管理的方法；三個主題：無邊界、3C領導力、學標桿，通過無邊界解決架構問題，通過3C解決人的評價與發展問題，通過學標桿解決企業的評價與發展問題。華潤燃氣過往以勇于挑戰的姿態，從追隨者發展成為了行業領導者。

    在成長中挑戰

  流水不腐，戶樞不蠹。企業發展到一定規模，能夠繼續保持一種挑戰自我、不斷突破的心態，是企業持續前進的動力。華潤燃氣清醒地認識到，過往快速投資并購獲得的成績，在某種程度上掩蓋了自身管理能力的短板。要實現傅育寧董事長對燃氣提出的“把企業做實、做強、做大、做好、做長”的要求，要實現近五萬名燃氣人心中的夢想，需要歸零再出發，向管理要效益。

  創業十年，主要靠投資；興業十年，需要靠管理。站在十周年的節點上，燃氣以“管理整合、深度發展、精益運營”為理念再次啟動組織變革，將240家成員公司整合成80家區域公司，實現人財物等資源共享，發揮大公司資源及管理優勢，降低小公司運營成本，通過職能集中與業務下沉實現一體化管理，打造后臺集約、前臺貼合市場的組織隊形；17個虛擬大區整合為8個大區，除繼承無邊界管理模式經驗外，圍繞投資、團隊、和氣源等關鍵職能進一步聚焦重點、精準定位；總部層面同時啟動管理變革，加強與區域公司的無縫對接，向著扁平化二級管理架構轉型。這次的組織變革，是基于對未來興業十年轉型的思考，期望再次為華潤燃氣持續增長注入動力。

  同時，華潤燃氣把這種挑戰帶來的動力層層往下傳導，摸索精準學標桿，促使每家企業看到差距，迎接挑戰。2016年年底，燃氣按照“規模相似、同類可比”原則將240家公司劃分成15個對標學習組，建立分組對標機制，各公司以25項學標桿管理過程指標和13項經營結果指標為基礎，組內排序找指標差距，自我加壓定年度目標，年底按照跟歷史比進步、跟同類公司比水平的“規則”對組織進行評價。這樣促使每家企業都去迎接挑戰，戰勝自我。

  經濟的新常態、行業監管的加強，讓成長中的燃氣仍走在充滿挑戰的路上，需要在直面挑戰中，探索自己的路，走出自己的路，也唯有如此，才能成就夢想。