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蘇州西門子電器有限公司作為合資公司成立于1994年，于2001年轉為外商獨資企業，現在公司注冊資本為4020.3萬歐元。公司生產的主要低壓電器產品：3TF、3TS、3TB器、3UA熱過載繼電器、3TH器式繼電器、3TD機械連鎖可逆器、3R系列器和熱過載繼電器、3VU、3VL塑殼斷路器、3WT、3WL空氣斷路器、PVS太陽能逆變器、3按鈕及指示燈、APT品牌的按鈕、指示燈及萬轉開關等
為保證顧客的售后與長期合作共贏，本公司出售的所有商品均有售后保障，一星期無理由包退，2個月有故障包換，2年內有故障保修。
除此之外，凡在本公司購買過產品的用戶，我們一律提供技術服務與支持，若有技術性問題，我們會有專業的技術工程師為你解答。宜德電氣，真摯合作！

日前，西門子公司宣布，出售其所持有的博西家電50%的股份給博世集團，正式退出家電領域。此后，各種猜測接踵而至。近日，博西家用電器()有限公司（以下簡稱“博西”）總裁兼CEO蓋爾克就西門子退出家電領域一事做正式回應。他表示，股權變更是兩大公司戰略的結果。

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雙方戰略分歧致“分手”

作為老牌歐洲工業品牌，此次交易完成后，西門子家電品牌雖然保留，但“壽命”多長，外界并不樂觀，“家電市場再無西門子”的悲觀情緒甚濃。就此，蓋爾克向記者表示，博西家電仍然會保留西門子的品牌、渠道和市場。西門子品牌不會在家電領域消失，而是會長期存在。至于“長期”到底有多長，他透露，在博西制定的2025年博西和全球市場目標中，西門子品牌是實現業績非常重要的貢獻者。言下之意，西門子品牌并不會被逐步弱化。而且，為了實現2025年營收翻番目標，博西將繼續對西門子家電在研發、創新等方面進行投入。至于2025年之后是否將繼續持有西門子品牌，蓋爾克未置可否。

博世是歐洲大的家電生產商，但在白電領域缺少作為。而同為德國企業的西門子則在白電領域稱強。因此在1967年，雙方合資成立博西家電，各占50%的股份，共同博世、西門子兩大品牌，成為歐洲大的家電企業。在雙方近半個世紀的合作中，過往成功而良好的合作，并不代表未來可以繼續并肩而行。蓋爾克坦承，西門子和博世“分手”的主要原因在于，雙方在戰略發展方向上出現分歧。

過去幾年，西門子逐漸專注于電氣化、自動化和數字化等B2B業務，偏離消費終端。博世則越來越靠近終端消費者，特別是將智能家居和智能互聯作為重要的戰略方向。可見，前者在家電領域漸行漸遠，后者則是越走越近�！笆潜厝坏慕Y果�！鄙w爾克說，“這是雙贏的決定。”架構品牌重疊窘境、

西門子在蘇州舉行了蘇州西門子電器有限公司（SEAL）擴建奠基儀式以及研發中心電力試驗室投運儀式。新建的四期廠房總建筑面積約32200平方米，計劃于2013年初竣工。西門子進一步加大在產品研發領域的投資，研發中心電力實驗室也于投入。該電力實驗室是西門子在亞太地區設立的規模大、試驗能力強、技術為先進的試驗室。蘇州市、西門子股份公司以及SEAL的參加了奠基和投產儀式。

全球戰略使得西門子低壓業務廣泛覆蓋市場。西門子股份公司工業自動化集團控制元件與工程部總裁Karlheinz Kaul在儀式上指出：“西門子長期植根市場，一直致力于低壓領域的產品研發、生產和交付，希望成為市場發展的者�！睆S房擴建和實驗室的表明了西門子服務本地客戶的承諾，以及為城市建設、工業產業升級和環保事業做出更大貢獻的決心。蘇州市高新區管委會副主任王藹先表示：“西門子在過去16年里積極配合新區工作，勞動關系核心企業榮譽，西門子加大在華投資是對地區經濟實現長期可發展戰略目標的鼎力支持。我們也希望SEAL作為高科技企業能夠助推新區科技創新的發展�！�

蘇州西門子電器有限公司是西門子在早成立的公司之一，這些年不斷資金和人才投入，截至2011年，雇員數已超過2100名。公司位于蘇州高新區，面積約87000平方米，其中、二期廠房和三期研發大樓都已建成投入使用，已有廠房建筑面積達39000平方米，四期廠房建成后建筑面積將超過7萬平方米。新廠房符合LEED綠色建筑認證要求。

SEAL已經成為西門子在低壓業務研發的中心。電力試驗室的建立將西門子的產品在全球市場上的競爭力，吸引地區高層次人才，加深自主知識產權與專利的研究，為節能、環保的新技術、新產品等方面提供良好的平臺。

 

｛我國微型電機當前發展狀態縮影}

一、微型電機來10年發展趨勢。

作為產業用機器設備、電器產品、汽車、摩托車和辦公OA機器及通信等產品的重要元件，預計在今后10年內微電機要重點發展的產品是：

交流微電機及變頻控制技術；無刷電機及控制技術；永磁交流伺服電動機及控制；步進電機及驅動控制技術；

直線電機及驅動控制技術；超聲波電機及應用技術。

從微型電機企業分布的位置來看，市場需求及占據出口優勢的沿海地區企業發展尤為迅速；大部分企業集中在珠三角、長三角和環渤海地區。

二、電機制造企業裝備自動化程度有待。

國產電機技術和品質的不斷，使得國產電機在性價比上能夠比一些具有更高的優越性，吸引了大量海外訂單；

另外，一些發達的電機企業不再自己生產電機，他們轉而從國外進口電機，這也給帶來了巨大的商機；

再次近年來發展迅速的金磚，他們的基礎設施建設以及相關制造業的快速發展形成了對電機產品的大量需求，也促進我國的大中型電機產品出口，未來很可能成為電機的制造工廠。

訂單的增多迫使國內企業不斷努力生產能力來保障產品和成本，以便在市場具有更強的競爭力。

但是以目前的現狀來說，國內廠家在電機制造裝備還有工藝方面都無法與廠商相比。

三、節能電機的推廣困難重重。

節能電機作為能源消耗的源頭，能夠帶動壓縮機、水泵、風機等設備能效水平，

進而整個裝備制造業的能效水平，其推廣與應用已成為大勢所趨。然而，節能電機的推廣并非一帆風順。

國內目前能電機的市場占有率僅2%，與舊電機相比高出許多的價格讓許多客戶望而卻步，加之節能補貼必須提供涉及企業機密的單據文書，相對繁瑣的辦理手續也讓多數企業望而卻步。

雖然節能電機技術水平方面，我國已經能與保持一致，但是具體應用的推廣，還將面臨巨大的挑戰。

我國裝備工業正處于引進技術、消化吸收、改進的階段。

為了促進裝備工業的發展和裝備技術升級，早就提出了在設備制造領域實現國產化的戰略，

從“七五”時期開始建立了重大技術裝備國產化專項計劃，并采取了一系列政策推進重要裝備制造國產化，促進裝備工業的發展。
弄清國產化的概念和實質，對發展裝備工業，促進裝備產業技術升級有著重要意義。

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一、國產化的概念
國產化是發展家在工業化中常用的一種戰略手段。

國產化就是在引進技術和設備的基礎上，消化吸收外來技術，形成本國的技術研究和制造能力。

國產化強調了引進技術及其消化吸收的，注重技術和品牌的本地化，對資本本地化也有一定的要求。

一些發展家在工業化中，特別是在制造業技術升級時，把國產化作為實現追趕戰略的一個重要組成部分。

和在工業化的中，通過引進技術、消化吸收和改進的國產化戰略在某些領域中實現了趕超。

通常，在國產化戰略初期伴隨著進口替代政策；當國產化水平到一定程度，增強了本國產品的競爭力，將帶來出口。

一些市場規模較小的的國產化戰略輔之以出口導向政策。
國產化不同于本地化。本地化強調產地概念，強調利用本地資源

（包括原材料和人力資源等），在本地生產產品。但是，本地化并不要求產品品牌、資本和技術本地化。

外國企業的品牌在本地生產，就算作本地產品。許多大型跨國公司在發展家設立企業，

為了利用全球的比較優勢(有時也是為了一些發展家的要求),常常采取本地化戰略�？鐕竞诵募夹g，利用當地資源（包括人力資源）生產跨國公司品牌的產品，形成自己的全球優勢。

跨國公司或外資企業在實行本地化的同時，也把一些技術和帶入發展家。
國產化不等同于民族工業。民族工業的概念主要是從資本來源出發，判斷企業的性質：本國資本投資的企業是民族企業，民族資本企業生產的產品才是本國產品。

許多發展家為了和防止外國資本對本國經濟的控制和影響，提出了發展民族工業的戰略。

發展民族工業的目的是扶持本國資本企業的發展，本國資本對經濟的控制能力。民族工業強調資本和品牌的本地化。
從看，為了保護和促進本國工業的發展，無論是發展家，

還是發達，都對本國產品有不同程度的扶持和保護。由于所處的發展階段和工業基礎不同，各國對本國產品的認定也不同。主要有兩大類：
一是按企業所在地和原料產地劃分本國與外國產品，不考慮興辦企業的資本來源。通常，發達的市場經濟采取這種劃分辦法。

如，“購買美國貨法”規定，國內產品是指在美國國內生產的產品；美國公司在國外的子公司的產品算作國外制造，

而外國公司在美國的分公司則算作國內制造商。法國的國內產品是國制造的、或者用法國原料制造的產品；

如果該產品有30%的成份是國外生產的，就視為外國貨。歐共體規定域外的部件價值(數量)高于50%時，可以視為域外產品。
二是以資本來源為劃分本國企業或本國產品。

通常，一些發展家，特別是那些本國資本興辦的企業競爭力較差，或對外國直接投資企業有其他優惠政策的發展家主要采取這種。

如，巴西的采購法中區分本國資本企業與非本國資本企業，本國資本企業的技術服務和產品在采購中具有優先權。
二、新形勢下國產化的核心是自主化
在全球一體化的趨勢下，特別是我國即將WTO，還能不能提國產化戰略？

開放市場和加入WTO并不意味著不能有意志和發展戰略；

融入全球經濟體系，不是被動地接受分工，而是地戰略，實現產業升級，增強的競爭實力。

因此，上一些大型跨國公司或大公司紛紛進行全球性重組，并到有資源優勢的和地區建廠。
經濟全球化的趨勢對發展家的工業化提出了挑戰。

過去，發展家的工業化主要依靠本國的自然資源和大量廉價勞動力，通過出口初級產品和技術水平相對較低的制造業產品積累資本；

需求以國內市場為主，通過關稅和非關稅壁壘保護本國制造業的發展。在新形勢下，再延用這些做法將阻礙發展家工業化，拉大發展家與發達的差距。
在新的形勢下，只有先進的技術與低廉的資源和勞動力優勢相結合，才能形成競爭力。

因此，發展家應該戰略，在經濟結構與轉換中尋找自己的位置。首先是采取融合戰略，開放程度，充分利用國外的優勢資源，補充自己的不足。

我們不是被動地接受發達結構的產業轉移，而應積極利用開放的機會，引進技術和等資源，增強素質，競爭能力。

第二是內部產業結構和組織結構，選擇自己的優勢和能夠形成優勢的領域，技術能力，練好內功，增強整體競爭力。

第三是在制度上做好，建立市場法律和規范，改革國有企業的經營制度，為企業參與競爭做好。

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