1. 經銷商發展的主要障礙是“創辦人陷阱”。
創業初期，創辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業在嚴酷環境下得以生存的最原始力量。此時，企業的成長命系老板一念，“我”（老板）大于“我們”（企業和企業的所有人），“我們”由“我”決定，老板的意識、風格、魅力決定一切，企業的發展靠老板在一線抓機會，某種意義上就是“玩投機”、“玩技巧”。
經銷商發展到一定規模，就會陷入“創辦人陷阱”，曾經支持企業發展的精神力量，可能成為持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大，“我”與“我們”的關系發生了微妙的變化。
以前，老板是企業的絕對支柱，離開老板就玩不轉；現在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。
以前，做決策時老板一人說了算，想找人商量都找不到合適的人；現在，得組成個像樣的決策班子，老板要發揚民主的作用了。
以前，老板的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的“馬仔”，他們經常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因為在“江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式；現在，專業人員、職業經理人成為企業的骨干，他們可以承受批評，不接受“挨罵”。一位大企業的老板曾經這樣說：“我可以罵一起創業的人，但絕不罵戴眼鏡的�！彼囊馑际牵捍餮坨R的知識分子臉皮薄，罵不得。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老板一個人腦子里；現在，管理層次從一級變為二級、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。
以前，老板的話就是企業的規矩；現在，老板制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就開成虛設。
企業的發展過程，也是老板的重要性不斷降低的過程。如果老板仍然沉湎于小企業時那種“君臨天下”的良好感覺，老板就會成為企業繼續成長的障礙。
要避免創辦人陷阱，就要求老板在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人愿意服從企業。只有“我們”大于“我”的企業，才能真正發展壯大。
企業初期，老板幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老板很可能成為企業繼續成長的障礙。
創業初期，企業成長的主要資源不是資金而是老板的決心。此時，老板就是企業，企業就是老板。
2 .大樹底下不長草。“英雄老板”往往難以成就“英雄企業”。
長沙遠大的老總張躍曾說：“剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千，以一當萬�！倍⑿燮髽I一定要找到以一當萬的東西。
對比小經商的“小老板”和大經銷商的“大老板”，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。
“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺；“大老板”因為不做具體的事，似乎“可有可無”。
“小老板”往往不原諒部下的錯誤；“大老板”往往對部下的小錯誤“視而不見”。古話說：“水至清則無魚，人至察則無徒�！薄白鳛樯霞墸荒芸床坏讲肯碌娜秉c，也不能老盯著部下的缺點�？床坏饺秉c，會用錯人；老盯著，會沒人用�！�
“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機會讓給部下，自己的才能自有企業為自己作證。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，經常會說“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養合格，要么換合格的人。
“小老板”發現部下的工作沒干好，往往批評甚至責罵部下；“大老板”發現同樣的問題，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。
大樹底下不長草。“小老板”的過分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當十”、“以一當百”的老板，終究會發現自己不可能“以一當千”。因此，培養部下、帶出一支隊伍，是比發揮老板個人才干更重要的工作�！坝⑿劾习濉敝荒艹删托∑髽I，只有“英雄團隊”才能成就大企業。
3 .不親歷親為，經銷商做不好；事必躬親，經銷商做不大。
經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的“審美疲勞”。
經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要么事必躬親，整天泡在市場上，把自己等同一個業務員；要么長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。
經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等于靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老板指導。老板要能夠指揮部下，就必須每個月有2－3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。
4 .小經銷商，規范管理會加大成本；大經銷商，不規范管理會加大風險。
科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業。規模不大機構不少，事情不多規矩不少。
而沒有受過專業訓練的人往往沒有那么多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商就會發現以前那幾招不靈了，才想起來規矩、流程的重要性。
小經銷商運作的著眼點是機會，因為規模小沒有什么資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要回避風險，然后才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度回避。
5.經銷商能管多少人，就能做多大的生意。
經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：第一階段：夫妻店。此時，銷量不可能大，客戶多了就忙不過來了。
第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大。
第三階段：老板+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能干的業務員。
第四階段：老板+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。
這是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大，就是因為不敢招人：一怕銷量太小，養不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手；三怕能力太差，不管用；四怕不會管理，不知道如何用人。
實際情況往往是：第一，不是“銷量太小，養不起”，而是“不敢用人，銷量才小”。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量就永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出現下列現象：能力太差，不管用；能力太強，不敢用。