在不遠的將來，汽車后市場將面臨一次重大的體系重構。
零售業的體系重構歷程十分值得參考借鑒，零售業的本質無非是廠商將產品生產出來，通過各種渠道交付到用戶手中，期間通過廣告營銷形成品牌認知，刺激購買需求。
首先，目前汽車后市場并存著兩套平行體系。一個是主機廠(配件商)——4S店—客戶，這個體系依靠渠道壟斷形成高品質的差異化優勢，但缺陷也在于品牌專營、縱向壟斷；不具有開放性，不利于體系進化。高投資額和高運營費用適合于增量經濟時代，而在存量經濟時代優勢不再。另一個是配件廠—經銷商—修理廠/洗美店-客戶，基本上這是獨立于前者的一個體系，依靠數量眾多、服務靈活和性價比優勢獲取了許多過保用戶，缺點是低門檻導致野蠻生長、惡性競爭，長期形成的低價低質形象難以改善。
其次，后市場服務業態互相脫節，沒有形成立體生態鏈。狼吃羊，羊吃草，草曬太陽，這就是一條生態鏈。但在目前的汽車后市場中，洗美店想上維保業務來增收，維修廠想上洗美業務來引流，4S店更是力圖打造一條龍服務，所有人都在單打獨斗，各自為戰，最后反而弱化了強項和優勢，凸顯了短板和劣勢，浪費了許多資源，更重要的是損害了用戶體驗，影響了門店口碑。
再次，行業創新模式遇到挫折，挑戰現有體系失敗。當互聯網戰車行駛到汽車后市場門口，對于這個萬億規模的市場，不進入是絕不可能的，目前只是暫時的挫折�；ヂ摼W下的電商模式，形成了閉環的用戶—電商平臺—配件廠—維保物流—用戶的新體系，讓用戶在互聯網界面上輕松選擇產品，廠家、經銷商根據訂單需求通過物流發貨，毋庸置疑，這是一個全新的體系，以用戶為導向，廠商、物流在其中找到了自身的新定位，新體系相較于原有體系有了效率與成本上的優化，廠商專注于產品設計和制造，電商平臺專注于用戶營銷和服務，物流專注于精細化配送，最終用戶獲得了更好的體驗，并愿意為這種體驗付費，大量用戶不可逆轉地從傳統渠道大規模遷移到了電商平臺。
最后，現有體系中并存著集體焦慮與集體亢奮。在被洗車平臺、上門保養兇猛刺激過一輪后，雖然戰事稍緩，行業入侵者遇到了挫折，大家稍稍緩了口氣，但相信有識之士都意識到當前格局已不可能長期維持，下一波沖擊必然還會到來，只是時間早晚而已。不盈利的現在，不確定的未來，這帶來了集體焦慮，同時伴隨著集體亢奮，因為變革意味著機會，于是大家都急于從自身優勢業務切入，延伸業務鏈，對接互聯網，擴大用戶群，希望在未來的后市場中搶占優勢地位。
