汽車服務行業的需求來自于汽車和車主。不包括廣義上的，諸如車險、停車、違章、車務等領域，今天依然是討論狹義上的汽車后服務，即六大汽車服務，保養、鈑噴、維修、洗車、美容、改裝。也就是傳統的以汽車服務門店為主對應的領域。
那么六大服務，總的需求很容易計算，車輛數*（服務1*平均頻次+服務2*平均頻次+……）影響頻次，跟車輛行駛里程、車齡、車質量、維修率、事故率，還有車主意識都有關系。
這些需求都是需要用服務滿足，所以與需求對應的就是施工服務。施工服務現在看來有3種形態，到店，上門，DIY。要實施服務，無論這3種形態哪一種，都需要場地、設備、配件、人工四大要素。因而供給就是，場地+設備+配件+人工構成的施工服務。
那么供給總數量呢？
服務1（門店數量*門店服務能力（臺次）+上門服務能力（臺次）+DIY臺次）+
服務2（門店數量*門店服務能力（臺次）+上門服務能力（臺次）+DIY臺次）+
……
互聯網影響在供給端的影響大不大？
近年來，轟轟烈烈的O2O創業證明了，上門汽車服務，這個市場絕對是存在的，需求也是有的，但是需求量并不像網購、團購、外賣等市場那樣突然間放大。
因而大規模擴張上門服務供給能力的公司都死了。并不是死在補貼，而是死在補貼并沒有能夠快速擴大市場需求。其實這個不用證明，在日本，上門洗車業務20年之前就已經存在。只是在日本，上門洗車服務是高端小眾服務而已。
同樣，DIY仍舊也是小眾市場，自助洗車、保養、改裝，都是少部分發燒級車主具備的能力。他們大部分是老司機，是玩家。
在開店方面呢？互聯網公司開出的店到底有什么不同，我的理解是，這些店只是互聯網公司開的店而已，而不是互聯網門店。只是在資本推手下，出于探索模式、補足落地服務能力、拉抬估值等各種目的，開出的傳統店而已。我不認為線上導流，線下施工，線上線下都做，就會有多么本質變化，服務不滿意客戶一樣流失，經營管理不善一樣會虧損。
因為汽車服務連鎖門店的門檻不是資金、服務能力，設備可以買，施工技術可以突擊培訓，最大的門檻是管理和經營，是持續的經營和盈利能力。
總結一下，互聯網在供給端的影響主要就是，一年能開幾百家連鎖門店，提供了小眾的上門服務。但供給端的大部分，互聯網并不能改變。總數99%以上的門店，依然不是互聯網資本主導；門店人員培訓、門店銷售、設備檢測、施工，絕大多數與互聯網幾乎沒什么突然間的改變。
劉宏認為，需求端的變化才是更大的變化。
第一個需求端變化是，客戶會有價格標尺。O2O平臺、新美大的存在，京東阿里汽車保養件易損件的銷售，最直接的影響是，在教育客戶合理的行業價格，漸漸就把服務和易損件價格打上了標尺。什么樣的價格屬于什么樣水平，一目了然。
第二個變化是，小白會加快變成老司機。對汽車的了解程度，與車齡最相關，只有親身經歷過一輛新車到變成10萬20萬公里的時候，只有親身經歷了汽車零件換了又換，對車的理解才能更深。互聯網的作用在于加速和拓寬這個過程，同樣車齡的用戶在現在會比10年前懂的更多更深更廣泛。
而以上的變化，都是信息渠道帶來的，這也是目前看來最主要的變化，就是造成了用戶的變化。
互聯網既可以加速新客戶的聚集，也可以加速老客戶的流失。水能載舟亦能覆舟。這個過程，就像攜程對于酒店業，美團大眾點評對于餐飲業的影響一樣。互聯網公司已經意識到，無法撼動門店的終端服務的地位，那么會更加聚焦于信息流上。
當一個新客戶體驗了門店服務，稍有一兩次不滿意，就會轉投其他門店。要讓新客戶轉化為老客戶，他也會有更多對比和觀察，會更多猶豫。
這也是為什么，我一直在倡導，門店要想做好轉化做好銷售，前提一定是減少得罪客戶。因為互聯網時代的用戶，來得快去的也快。在現在的行業，如果大家都有20個得罪客戶的地方，你只有2個，你才能持久。
