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要健全工作機制，使蔬菜儲備工作有章可循、有章必循、保障有力。要適時調整儲備規模，總體規模不低于城區常住人口5至7天的消費量，保證重點時段重要耐儲蔬菜品種7天左右的動態庫存；要根據居民消費升級需求和本地儲藏能力，重點加強基本蔬菜品種儲備，適當調增部分耐儲存、易周轉的時令蔬菜品種。通知明確，要在城區儲備為主的基礎上，探索發展近郊產地儲備方式，實現藏菜于農先儲后運，在降低農民種植風險的同時保障市民消費需求。

一是在企業資質和認證認可管理體制、數據開放共享和安全保護、采購等方面加大改革力度，疏通發展梗阻。二是加快完善質量管控、標識標準、統計評價等體系，補齊兩業融合發展的制度短板。三是適應兩業融合發展需要，在創新用地供給、金融服務、中長期融資、復合型人才培養等方面加大工作力度，切實強化要素保障。四是鼓勵符合條件的各類市場主體開展兩業融合發展試點，先行先試，探索形成符合自身發展實際、具有不同行業特點的融合發展業態新模式和新路徑。

那么，劉強東為什么會有如此反常的舉動？在京東過往一系列交手記錄中，總結其慣用戰術便是打擊對手強的行業，諸如打當當的圖書，對付蘇寧的大家電，對付1號店的食品日化，在交手中先通過采銷團隊用價格戰把對方的核心利潤源打光，后將雙方拉倒同一水平競爭，然后這時京東通過物流和服務體驗的優勢在天秤上發下一顆決定終結果的砝碼進而擊敗對手——關鍵點在于速戰速決的價格戰，以及物流服務的后發優勢。但在O2O之戰中，京東到家的物流服務優勢并不存在。

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