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反觀彼時京東，甚至連快消和生鮮團隊都尚未建立，中間經歷了O2O彎路——討論生鮮做不做誰來做，自己做還是交給永輝的問題而耗費了大量寶貴時間，因此從開局上至少比天貓晚了3年。事實上，天貓超市內部早期認定的對手實際并非京東，而是由來自戴爾的兩位全球副總裁——于剛和劉峻嶺共同在上海于28年創辦的1號店。店為快銷品B2C行業立下了難以磨滅的標桿，天貓超市、京東超市至今仍在貫徹不少1號店當年獨創的運營及組貨思路1號店主要是以常保快銷品為主，213年時就已經上百億GMV的體量了，他們的核心競爭力是大食品行業帶來的業績快速增長，同時1號店早做了線上的大零食，尤其是進口食品，且在全國各地都有自己的電商倉，當時1號店供應鏈端有一個名叫品牌直通車的東西，它的模型是跟整個國外零食日化品牌進行采購和對接，由于是跟完成銷售的聯動到整合市場活動，導致他們的品牌食品銷量遠超同行，由于高頻的特性大食品類目很快拓展到了日化電商1號店合作伙伴的一位朋友告訴朱思碼記，1號店和貓超在早期競爭中的區別在于前者為采銷模式，而后者采用的是代銷模式。

PS2：郵件跟進客戶很講究整體的布局性，如果只會簡單的單個招式跟進客戶，客戶不回復后就沒有成熟的套路去不斷跟進客戶的，這個時候要是只會死纏爛打的去給客戶發郵件的話，我們也建議大家先鍛煉好跟進客戶的一些布局技巧和跟進套路再來做業務，或者多看一些自己同事或者公司保存下來的完整跟進出客戶的全部來往郵件，重點看幾個客戶后，有一些會銷售悟性的人多半都能懂得好些知識，要是自己那家公司沒有這樣的材料給自己學習，那么恭喜你，你的成長路上起碼還要比別人多走半年甚至三年的彎路才能入道。

關于合理估值，從本質上看，大多數貨代企業所擁有的資產都是隱形的人脈關系，很難將此類資產轉化成資金，客觀量化。因此，并購容易在和自身有業務來往，相互較為熟悉的合作伙伴中誕生。并購方的另一大困惑在于，如何尋找合適的并購標的。我建議，可以在前述的全港口、全產品、跨界并購三個維度上進行拼圖。以投資人的視角，分析標的企業是否能夠增強自身產品及全鏈條服務能力，衡量并購對象本身的業務模式、團隊資源、管理方式等，能否與自身協同，產生價值。

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