風淋室網-實案剖析民營企業的無塵室管理定義與細節
管理，有人說是一門藝術，有人說是一門科學，無論是軍事化，還是人性化。管理的組織和行為藝術，從來都是被人認為博大精深。企業長青，不僅僅是好的機遇和好的產品，更好良好的經營管理模式，促使企業如同人體一樣，有內部修復能力和內部循環能力，從而使企業在競爭中，能根據外部環境變化，做出適應和變革，從而使企業良性發展。
2010年8月，受某好友推薦，到蘇州木瀆某民營絲印企業應聘廠長職務，與該公司（以下簡稱V公司）股東之一，合伙人王總一見如故，在參觀和交談后，對V公司的發展，表示堪憂。
一、固定資產引申下的制度混亂：
事件描述：參觀公司的廠房，發現竟然閑置了三臺大型設備，經詢問，每臺價值約100萬，總價值達到300多萬，閑置時間已經達到2年之久。了解因由，才知道是公司大股東看好市場，買入設備希望擴廠，增加產能，提高市場占有率。美好的愿望和市場預期促使此資產購置，但購置之后發現市場競爭激烈，此工序產品毛利率不高，內部管理跟不上，因此擱置設備。做內部整頓�？梢哉f大股東還是很明智，擁有很好的自省力量，審視公司情況反省實屬不易。但可可以看出在公司管理上存在幾個非常嚴重的弊端：
1、老板權利沒有制約，重要決策沒有經過嚴密的審核和市場報告基準下做決定：這可以說是民營企業最大的弊端。股權的集中和老板基于過往成績的自信，使大股東或者老板在公司的經營上，具有至高無上的權威。而老板滿意的職業哲學，也使企業員工唯命是從，沒有反對聲音。其實，與西方管理學相比，我們會發現我們忽視了：老板需要制約（西方最明顯的案例，莫過于喬布斯被蘋果解雇，雖然這是個反面教材，卻反映了中西企業管理文化的差異。）沒有制約的老板很容易天馬行空，任意馳騁，結果是自己的跳躍性思維，使下面的員工疲于奔命，跟不上節奏，使企業發展脫節；因此作為一個好的企業老板，要學會對自己制約，敢于公開權力，擬定合適的制約制度。
2、重大企業投資，沒有完善的授權制度和討論決策制度。作為合伙公司，往往基于認識和信任，會忽視此重要性。其實企業重大投資，往往是老板拍板，好的投資方向和發展，很多時候是特立獨行的，這是毋庸置疑的。但是沒有成立董事會，沒有讓公司管理高層參與到公司的重大投資決策，在沒有風險評估的完善報告情況下，老板一家之言做決定。會使決策偏頗的可能性大大提高。
3、財務的管家婆角色失責：好的財務人員，必須在老板做重大投資決策的時候，提供財務面的專業參考報告，考慮財務風險、財務杠杠和回收周期。可以看出該公司的財務人員實際只是記賬員，并且一直在夢游。在該投資發生后的2年內，讓固定資產一直折舊，沒有提醒老板想辦法對該資產的重視，加以利用或者變賣以增加公司的現金流量。
4、廠長和設備人員沒有主人翁意識：該設備放置2年多，一直沒有人員對于關注，對此設備沒有進行日常的維護保養。以為買回來沒有使用的設備就是新設備。證明V公司的廠長和設備人員，在管理認知上，有很深的認知誤區。需要良好的培訓和教育。同時也缺乏主人翁意識，只注重日常事務，沒有對此設備納入管理范圍。
二、廠區參觀下，管理面缺失全面浮出水面：
事件描述：A、廠區的環境管理，作為民營企業，V公司已經開始導入5S管理，對部分區域做了劃分，表示該公司在此方面有一定的意識，但越往內部走，隱憂越大，公司作為絲印行業，對環境的潔凈度要求比較高，對潔凈度和溫濕度都有要求，詢問廠長和主任人員，不知道當時車間的潔凈度情況，更不了解溫濕度情況，再詢問車間對溫濕度和潔凈度要求，說不出具體數據，然后詢問對此要求的依據來自哪里，更是無從說起�？吹皆搹S長管理經驗豐富，技術出眾，但對于此類條理邏輯竟然完全沒有概念，實在不知道如何形容心情。B、作業員經常詢問車間主任對于產品的合格判斷，C、車間主任指揮作業員灑水增加濕度，并且自己參與，由于看到外來人員在場，表現過于積極，差點摔倒；D、某作業人員對該主任說，要跟人事打招呼，下午給他發工資，他做完今天下午就不來了；并且這件事昨天就跟組長交代過；E、無塵室風淋室口張貼靜止吸煙和A4大小的文字描述，進入無塵室的衣著要求。
短短的30分鐘，給我的震撼，不是一般的深刻�？粗麄儝煸陂T上ISO證書，我真的不知道是意外還是諷刺。這是一個夢想著上市的企業嗎，實在無語。
1、無塵室的溫濕度和潔凈度：無塵室的溫濕度和潔凈度要求一般來自以下幾個方面：行業標準、客戶標準、產品標準、產品設計變形和抗老化試驗測試后的數據整理，而作為該工廠的廠長，對此竟然毫無認知，實在是奇怪。對于無塵室管理，必須明確潔凈度管理和溫濕度、正壓管理。潔凈度和溫濕度標準界定后，對于中央空調、冰水機、空壓機的校正和設定參數，起到了重要作業，也對于無塵室設計起了莫大的作用。無塵室的潔凈度和溫濕度、壓力，竟然沒有測試儀器，也沒有測試記錄和標準。感覺無法想象此企業的ISO認證如何通過。這可是稽核的基本要素和要點。一個潔凈室沒有正壓計，在里面工作的人員隨時會有生命危險，產生負壓會使人員肺部受到壓力而造成死亡。這么重要的事情，竟然沒有關注。
2、產品的合格與否判定是由主任說了算：我當時第一時間給王總的建議是2條，一個是權責不清，產品合格與否是由品�；蚱饭苋藛T判定，而非現場生產主管判定，如果現場生產主管既做裁判，又做球員，就證明公司在組織架構設計和人員職責明確理清上，有嚴重的誤區。另外一個是產品的合格與否沒有明確標準和人員培訓不足，我第一時間建議王總買相機，并且要求工程部的人員到生產一線，花幾天時間結合現場生產實際和客戶驗收標準，拍照并編寫各工序的合格標準判定。
3、現場主管的主要責任是什么：首先，沒有安全概念，參與灑水，差點摔倒，沒有及時反映到觀念上如何做放滑，這樣的觀念沒有培養，是管理的嚴重失誤；再次是現場主管一直在救火，不知道什么是要事，一會參與產品合格判斷，一會參與設備修繕，一會參與油墨調試，一會參與灑水，現場主管看起來很忙，其實非常不盡職。問出勤人員多少竟然不知道，問投入原料多少竟然不知道，問目前產出多少竟然不知道，我已經不敢再往下問合格率和人均產量產值了�，F場主管到底需要負責什么，需要怎么管理，現場主管甚至需要培訓方能上網，而不是因為其技術面良好而上崗。對于現場主管的要求模塊，包括在程序面、管理面、技術面、觀念面，必須建立模塊，并且納入考核，才能使企業管理走上良好的軌道。
4、沒有看板管理和統計分析：車間沒有看到良好的數據看板管理，更沒有完善的表單進行報表追蹤和統計分析，反而看到很多響亮的品質口號，我想這應該是10年前的管理模式；
5、從風淋室A4大小的衣著描述，可以看出，思想觀念的認知不足，人對于印象最深刻的來自圖片和視覺，對于無塵室衣著最簡單的就是拍照，然后注釋，并且重點部分用警告和特殊顏色標識，為什么如此簡單的作業，竟然沒有人員提出建議，是屬于奇怪之團隊。
6、人員離職的隨意性，體現公司在HR管理上的不足，人員對于離職流程不了解，離職沒有事先提報。更加沒有離職面談，不知道人員的離職原因，無法為企業提高人員穩定性提供參考。
三、倉庫參觀，恨鐵不成鋼
事件描述：倉庫做了一定的5S和區域劃分，但是只劃分良品和不良品，請教王總倉庫庫存和賬務情況，在后面面談2小時后還不能提供。對于目前庫存情況和出貨情況更加無法明確。
很多時候，同樣訂單能力和作業模式的企業，盈利與否，不是取決于公司人員工資的成本，而最大的問題在于庫存管理。于是我簡單給王總提出了下面一些觀念：
1、 產品追溯與識別，必須貫穿于整個企業管理，而對于倉庫更是重要，進料要有供應商進料憑證、要有采購的訂單、要有進賬記錄，發貨必須有領料單，并且主管授權和發貨記錄和賬務；出貨，必須有營業訂單和出貨送貨單，可惜的是，后來協助王總電話溝通的時候，他們還沒能提供完整的追溯與識別憑證給我。
2、 庫存系數與庫存周轉率： 不得不給王總提起這2個重要的觀念，到底躺在倉庫里的東西值多少錢，合不合理，竟然沒有一個人關注和知曉。我請王總列出，每個紙箱能包裝的成品，經過粗略估算，發現紙箱的庫存已經達到一個月的用量之多，而紙箱廠就在附近車程半小時內，如此庫存，占用了大量的倉庫空間，占用了大量現金。并且按照金額和出貨量有主管授權。如此一說，王總才意識到在倉庫管理上，他們好像一筆糊涂賬。
3、 庫存管理：很多時候，企業成本，不是取決于公司人員的工資成本，更多時候，最大的決勝因素是庫存管理的成本。這也就是豐田管理的精髓，更是戴爾零庫存管理的制勝之道。我們和王總做了一個提高，要求按照人員進行盤點，并且提供出原料、半成品、成品和廢品的數量，并且折算成金額，另外根據實際三個月的出貨量取得平均值，設定合理每月庫存系數，再根據折算成合理的庫存系數，同時也幫助他們建立庫存周轉率的合理概念；
4、 區域劃分，不僅僅是良品和不良品這么簡單，倉庫管理，對于區域劃分是最基本的，但是很多企業在區域劃分上，還是犯了很多想當然的錯誤。很多企業最直接的就是劃分良品和不良品2個區域。其實倉庫的劃分必須引進財務管理概念，并且有很多大學問。其實很多企業會將良品分A級品和B級品，這2個就涉及了不同的成品價值的成本，另外對于不良品，到底是何種不良，這就是很大的學問，如有客戶退貨，如有客戶下錯訂單，如有檢驗不良需要重工，沒有具體分類和分析，就會忽略了很多管理問題。
5、 利潤隱藏線，廢料管理。其實很多公司，把廢料當作一個麻煩事，也有的管理人員當作一個肥缺。可是好的企業營運者，把它當作一個管理的一個最好反應真實情況的指標。廢料管理要從生產現場開始，要求生產現場廢料獨立帳務，并且出庫給倉庫做好交接記錄表格。對于廢料，要做分類并且統計，通過合理的統計分析，確定合理指標，通過此來管控生產，反應生產中存在的問題。
四、對癥下藥
沒想到一個面試，聊天竟然稱了主題曲。沒想到作為企業的股東，王總真的很有大度量，能聆聽我這樣一個小人物的閑話，感謝于王總的盛情，結合這一圈在公司走下來的情況，給王總提了幾個建議：
1、 架構合理化調整。品質方面人員獨立部分，直屬總經理管理，不再隸屬于生產部門，區分開裁判和球員的作用。
2、 新增一個總經理室，把人事專員、采購納入總經理室，并新增2個崗位，營業管理員和統計分析員。營業管理人員對營業事務進行管理整合，特別是對客戶資料和客戶交貨情況，并協助總經理監督客戶收款情況和營業員對客戶端拜訪情況。另外建立統計分析員就是對品質管理情況和生產情況、倉庫的原物料和出貨、廢料情況進行統計分析，以管控生產的合理情況。其實很想給王總建立管控點的觀念，不過時間太緊，估計一下子難說清楚。王總對于營管和統計分析的管理職責和功能非常感興趣，于是我不得不花很多時間在解釋這2個崗位的介紹和職位設計。
A、 營管崗位：設計這個崗位是由于目前公司的業務有6個人，每個人的權限都非常大，這表明了老板的信任和授權。但是也表明公司的業務非常危險，對業務沒有掌握能力。因此我們不得建立營管的職位，并且建立營業管控表，包括客戶資料建立維護、客戶信用審核、客戶交易安全追蹤、營業員周報表、客戶端權利核心圖、客戶滿意度調查等、客戶應收款、難收款管理。
B、 統計分析員：好的統計分析能協助公司發現很多潛在問題，也會使公司的經營管理通過數據體現出來。這是之前在跟一個普華永道的朋友的學習中逐漸建立起來的觀念和模型。現場日報表設計、生產月報表、產銷月報表、包裝材使用率報表、報廢貢獻率等。
C、 其實這2個崗位的設計，有個非常大的困難，就是在追溯識別和表單設計上，需要先下很大的功夫，而這些必須是很有管理理念和現場管理的實踐和認識的人去設計。
3、 追溯識別和表單設計：如之前所提到，很多的表單的設計，需要有很好的管理理念和現場管理的人員全員參與。
4、 剝離不良資產：對于不良的固定資產和利潤貢獻率低的工藝，必須進行調整。特別是對于公司鍍金工藝方面的發展，必須對環境的潔凈度進行改善，并且花更多功力去提升產品良率，并且將鍍金作為主要業務開拓去拓展。
5、 授權制度明確化，最主要的是表明即使對老板和股東也要由制約，對于授權必須書面化，并且當做公司的最大的杠杠。
6、 建立稽核制度，通過稽核查核的來使公司的營運進入一個新的良性循環。人性定律的，人都害怕檢查和稽核，正如牛根生所說，“千斤重檔人人挑，人人頭上有指標” 。要把明確的指標和目標下達到各個崗位和各個部門。其實很想給王總講講KPI，但是時間關系實在來不及。只能簡單講了一下稽核制度。
可惜的是后來在與王總的合伙人交流后，沒有達成更多的共識，沒有能協助企業進入更好的發展軌道和模式。不能不說是一個遺憾。文章作者：陳福平
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